Workshops für Führungskräfte

ANALYSIEREN PRIORISIEREN FÜHREN STABILISIEREN

IT-Portfolio unter Budgetdruck
Investitionen fokussieren, Prioritäten setzen

Schwierige IT-Investitionsentscheidungen treffen, erklären und verteidigen, wenn die Mittel nicht ausreichen

Dauer

1 Tag (offen); 1 Tag (inhouse)

Format

Präsenz; offen oder inhouse. Gruppen von 10 bis 15. Keine Aufzeichnung. Inhouse wird der Workshop am eigenen, anonymisierten Portfolio der Kundenorganisation durchgeführt. Die Teilnehmer/innen erarbeiten eine Prioritäten-Liste, ein kostenbewertetes Reduktionsszenario und eine Stopp-Liste.

Zielgruppen

CIOs
Führungskräfte mit Verantwortung für digitale Investitionsentscheidungen
Transformations-Verantwortliche
IT- und Portfoliomanager/innen
PMO-Leiter/innen
Enterprise-Architekten/innen
Geschäftsführer/innen

Problem und Relevanz

Priorisierung bei IT-Portfolios bedeutet, etwas zu stoppen, das bereits Zusagen und Rückhalt bei den Stakeholdern hat. Die Projekt-Pipeline übersteigt die Kapazität regelmäßig um das Zwei- bis Dreifache, und nur etwa ein Drittel des IT-Budgets sthet für Projekte zur Verfügung, der Rest sind Betrieb, Wartung und Verträge. Kommt dann ein Budget-Schnitt, sind Best Practices nicht mehr hilfreich. Ein unbequemes Ranking muss begründet und durchhalten werden. Die Portfolio-Literatur lässt den hier entscheidenden Fall aus: das Herausnehmen aus einem abgestimmten Bestand, einschließlich der Streichung bereits genehmigter Initiativen.

Lernergebnisse und Nutzen

Wissen: Was Sie mitnehmen

Welcher Teil des IT-Budgets überhaupt verfügbar ist und warum die Run-/Change-Aufteilung die eigentliche Grenze setzt
Der Unterschied zwischen Kriterien, die eine Entscheidung herbeiführen und rechtfertigen
Warum eine überladene Pipeline nicht nur unbequem, sondern rechnerisch teuer ist
Warum rationale Ressourcenallokation systematisch die falschen Initiativen begünstigt
Die Mechanismen, die eine sichtbar aussichtslose Initiative weiter finanziert halten

Fähigkeiten: Was Sie danach können

Initiativen an der Geschäftsstrategie bewerten und in ein begründetes Ranking bringen
Ein Reduktionsszenario berechnen und seine Folgen für Zeitplan, Nutzen und Risiko darstellen
Eine genehmigte Initiative streichen und die Streichung vor einem Gremium und dem Business verteidigen
Ein Kriterien-Modell aufbauen, das entscheidet statt rechtfertigt, ohne sich in Gewichtungsdebatten zu verlieren
Entscheidungsrechte so festlegen, dass das Ranking den nächsten Zyklus übersteht

Themen und Inhalte

Der Vormittag erarbeitet Bestand, Scoring und Ranking; der Nachmittag ist eine durchgehende Reduktionssimulation an einem Fall: Zwanzig Prozent müssen weg.

Was überhaupt verfügbar ist

Run versus Change; Pipeline gegen Kapazität
Der Auslastungseffekt: warum Vollplanung den Durchsatz halbiert
Warum Strategie in der Praxis selten das dominierende Priorisierungskriterium ist

Kriterien und Scoring

Kategorien und Skalen, bewusst ohne Gewichtungen
Bewertung an der Geschäftsstrategie, nicht an Einzelinteressen
Kriterien, die entscheiden, versus Kriterien, die rechtfertigen

Vom Scoring zum Ranking

Prioritätsstufen
Regulatorischer Vorrang und sicherheitskritische Ausnahmen
Wann eine Ausnahme das Verfahren zerstört

Abhängigkeiten und Reihenfolge

Was die Reihenfolge bestimmt
Die Roadmap als Single Source of Truth

Der Schnitt (Simulation)

Zwanzig Prozent müssen weg; ein Szenario je Gruppe, mit dargestellten Folgen
Versunkene Kosten und Eskalation des Commitments

Das Gremium (Simulation)

Die Entscheidung wird präsentiert und angegriffen
Die Evidenz verteidigen, nicht die Präsentation
Governance für den nächsten Zyklus
Entscheidungsrechte, Rollen, Aktualisierungsrhythmus
Was dieselbe Debatte drei Monate später verhindert

Methoden

Etwa 35 Prozent Vortrag und 65 Prozent Teilnehmeraktivität; der Nachmittag ist fast vollständig Teilnehmerarbeit.

Ein einziger, durchgehender Portfolio-Fall: rund zwanzig Initiativen mit Budget, Dauer, Nutzenargument, Abhängigkeiten und regulatorischen Positionen
Zugewiesene Rollen als tragende Methode (Business, IT, Finanzen)
Gegen-Verteidigung statt Präsentation: Jede Gruppe verteidigt ihr Szenario gegen eine andere Gruppe
Peer-Austausch: Die Teilnehmer vergleichen zunächst, wie ihre eigenen Organisationen entscheiden, welche Initiativen finanziert werden, bevor das Scoring-Modell eingeführt wird
Mitnahme-Vorlagen: Scoring-Modell und RACI-Matrix für den Vorschlags-Lebenszyklus

Der besondere Ansatz

Portfolio beschneiden, nicht erstellen: der Fall, den die Portfolio-Literatur auslässt: ein bestehendes Portfolio kürzen und genehmigte Initiativen streichen.
Eine in zugewiesenen Rollen geübte Entscheidung; die Teilnehmer proben, einen Schnitt vor einem Gremium zu verteidigen, statt einen Scoring-Bogen auszufüllen.
Ausgewählte Inhalte wurden pilotiert; zwei Artikel sind auf cio.de erschienen.

Voraussetzungen

Verantwortung für ein Initiativen-Portfolio oder Mitwirkung an dessen Priorisierung
Business Cases werden gelesen, nicht gerechnet: Kapitalwert und Amortisation werden benannt und interpretiert, nicht hergeleitet.
Kein Wissen zu einem bestimmten Portfolio-Tool erforderlich (der Workshop ist tool-neutral); für die Inhouse-Variante die eigene, anonymisierte Initiativen-Liste der Organisation

Termine und Durchführung

Über ausgewählte Seminaranbieter. Inhouse auf Anfrage.

Kursleitung

Dr. Christof Gellweiler, Autor des IT Alignment Guide V2 und von Strategic Analysis in Practice; 30 Jahre in IT und Transformation